Wie McKinsey Omnichannel-Banking als Erfolgsfaktor identifiziert

Was bedeutet Omnichannel-Banking bei McKinsey?

Bei McKinsey bedeutet Omnichannel-Banking nicht bloß, dass eine Bank Filiale, Website, App, Telefon und Video-Beratung anbietet. Entscheidend ist, wie diese Kontaktpunkte zusammenarbeiten. Kund:innen sollen Informationen, Prozesse und Beratung kanalübergreifend nutzen können, ohne jedes Mal neu anfangen zu müssen.

Damit unterscheidet McKinsey drei Entwicklungsstufen:

• Multichannel: Mehrere Kanäle bestehen nebeneinander. Jeder Bereich arbeitet weitgehend eigenständig.
• Klassisches Omnichannel-Modell: Die Kanäle sind teilweise verbunden. Ein Wechsel ist möglich, aber nicht immer ohne Medienbruch.
• Integrated Channels: Die Customer Journey steht im Mittelpunkt. Digitale Systeme, Mitarbeitende und physische Standorte greifen als ein Vertriebs- und Servicemodell ineinander.

Der Unterschied klingt klein, ist strategisch aber erheblich. Ein Omnichannel-Modell fragt: „Über welchen Kanal möchte die Person fortfahren?“ Ein integriertes Modell fragt zuerst: „Was soll als Nächstes für die Person geschehen?“ Der passende Kontaktweg ergibt sich daraus.

Voraussetzung ist ein gemeinsamer Informationsstand. Daten zu Anliegen, Produkten, Dokumenten und Bearbeitungsstatus müssen dort verfügbar sein, wo der nächste Kontakt stattfindet. Ein Beratungsgespräch darf also nicht bei null beginnen, nur weil es vom Chat in einen Video-Termin wechselt.

In dieser Logik wird die Bank zur koordinierenden Plattform für Finanzdienstleistungen. Diese Banking-as-a-Platform-Perspektive beschreibt auch Fresh Consulting in seiner Einordnung vom 27. Mai 2025. Gemeint ist eine zentrale Schnittstelle, die eigene Leistungen, FinTech-Anwendungen und weitere Finanzservices in einer konsistenten Nutzererfahrung verbindet.

McKinsey geht jedoch einen Schritt weiter. Die Bank soll nicht nur Angebote bündeln, sondern die gesamte Interaktion steuern: vom ersten Impuls über die Beratung bis zur Entscheidung und zur späteren Betreuung. Der Kanal wird damit weniger ein Ort als eine Funktion innerhalb einer zusammenhängenden Customer Journey.

Warum klassische Omnichannel-Modelle im Retail Banking an Grenzen stoßen

Klassische Omnichannel-Modelle stoßen im Retail Banking an eine strukturelle Grenze: Sie verbinden zwar mehrere Kontaktwege, lassen deren interne Logik aber oft bestehen. Filiale, Callcenter, Website, Mobile-App, Hypothekenvertrieb und Relationship Management arbeiten dann mit eigenen Zielen, Datenbeständen und Abläufen.

Für Banken entsteht dadurch ein schwer steuerbares Geflecht. Jeder zusätzliche Kontaktpunkt braucht eigene Schnittstellen, Zuständigkeiten und Kennzahlen. Das erhöht nicht nur die Betriebskosten. Auch die Time-to-Market verlängert sich, weil Änderungen mehrere Systeme und Organisationseinheiten betreffen.

Besonders problematisch sind technische und organisatorische Silos. Ein CRM kann etwa Kontaktdaten speichern, bildet aber nicht automatisch den vollständigen Bearbeitungsverlauf ab. Fehlen gemeinsame Statusinformationen, weiß ein Beratungsteam oft nicht, welche Unterlagen bereits vorliegen oder welcher Schritt als Nächstes folgt.

Für Kund:innen zeigt sich das in typischen Prozessbrüchen:

• Ein Anliegen wird nach dem Kanalwechsel erneut aufgenommen.
• Dokumente müssen mehrfach übermittelt werden.
• Ein Callcenter verweist auf eine Filiale, ohne den Vorgang sauber zu übergeben.
• Ein digital begonnener Antrag lässt sich nicht ohne Weiteres persönlich fortsetzen.
• Der Bearbeitungsstand bleibt bis zur nächsten Rückfrage unklar.

Diese Reibung wirkt sich direkt auf die Vertriebsproduktivität aus. Mitarbeitende verbringen Zeit mit Suche, Rückfragen und manueller Übergabe statt mit Beratung. Kund:innen brechen Vorgänge eher ab, wenn der nächste Schritt unklar bleibt oder Informationen wiederholt werden müssen.

Hinzu kommt ein Zielkonflikt bei den Kennzahlen. Ein Kanal kann seine eigene Abschlussquote verbessern, während die gesamte Customer Journey schlechter funktioniert. Wer nur Filialbesuche, App-Abschlüsse oder Callcenter-Kosten separat misst, erkennt die Kosten einer Weiterleitung oft nicht.

Auch die Organisation wird dadurch langsamer. Neue Produkte oder Beratungsangebote müssen an mehrere Kanalmodelle angepasst werden. Verantwortliche können sich zudem gegenseitig zuschreiben, wer für einen verlorenen Lead oder einen abgebrochenen Antrag zuständig ist.

Neue Kontaktpunkte verschärfen diese Lage. KI-basierte virtuelle Assistenten, Video-Beratung und künftig weitere digitale Umgebungen schaffen zusätzlichen Nutzen, wenn sie sauber eingebunden sind. Ohne gemeinsame Daten und klare Übergaben entstehen jedoch weitere Inseln statt eines durchgängigen Services.

McKinsey beschreibt deshalb ein integriertes Kanalmodell als nächste Entwicklungsstufe. Es ersetzt nicht jeden bestehenden Kontaktweg, sondern ordnet ihn einer gemeinsamen Kundenreise unter. Der entscheidende Wechsel liegt somit nicht in der Zahl der Kanäle, sondern in deren gemeinsamer Verantwortung für ein Ergebnis.

Das Integrated-Channels-Modell als nächste Entwicklungsstufe

McKinsey beschreibt Integrated Channels als nächste Stufe nach dem klassischen Omnichannel-Modell. Dabei verlieren einzelne Kanäle ihre isolierte Bedeutung. Entscheidend wird ein gemeinsames Modell, das den Kundenbedarf, den Prozessstatus und die passende Interaktion miteinander verknüpft.

Der Ansatz verändert damit die interne Perspektive der Bank. Nicht mehr jeder Kanal steuert seine eigene Teilstrecke. Stattdessen wird die gesamte Kundenreise als zusammenhängender Prozess organisiert. Die Mobile-App bildet dabei den zentralen Zugang, über den digitale und persönliche Kontakte koordiniert werden können.

Für Kund:innen soll der Wechsel zwischen Text, Telefon, Video und persönlichem Termin möglichst unauffällig funktionieren. Ein Gespräch kann digital beginnen und später persönlich fortgesetzt werden, ohne dass wichtige Informationen verloren gehen. Der Kanal wird so zu einer situativen Wahl und nicht zu einer organisatorischen Grenze.

McKinsey verbindet dieses Modell mit einer vereinfachten internen Serviceorganisation. Sie soll weniger Übergaben erzeugen und Verantwortung klarer bündeln. Berater:innen benötigen dafür einen umfassenden Blick auf das Produktportfolio und müssen Kund:innen je nach Anliegen über verschiedene Kontaktformen begleiten können.

Auch physische Standorte erhalten eine neue Aufgabe. Filialen und Beratungszentren werden stärker für komplexe Entscheidungen, persönliche Betreuung und gezielte Servicefälle eingesetzt. Sie stehen nicht mehr neben den digitalen Angeboten, sondern ergänzen sie an den Punkten, an denen Vertrauen, Erklärung oder Verhandlung besonders wichtig sind.

Der Wandel betrifft daher nicht nur die Oberfläche der Bank. Er reicht bis in Rollenprofile, Vergütung, Prozessdesign und Führungsmodelle. Ein integriertes Kanalmodell ist folglich kein App-Projekt, sondern eine Neuordnung der Vertriebslogik im Retail Banking.

McKinsey berichtet bei Banken, die mit diesem Ansatz experimentierten, unter anderem von einer Verdopplung digitaler Verkäufe und einer Verdreifachung des Cross-Sellings. Zudem wurden 40 Prozent mehr Kundenaktivität, eine Verbesserung des Kundenerlebnisses bis ins obere Quartil sowie bei einer Bank bis zu zwei Drittel niedrigere Servicekosten genannt. Diese Werte stammen aus proprietären Finalta-Benchmark-Daten und sind keine pauschalen Branchenwerte.

Die Mobile-App als zentrale Kundenoberfläche

Im Integrated-Channels-Modell ist die Mobile-App mehr als ein zusätzlicher Zugang zum Online-Banking. Sie wird zur zentralen Kundenoberfläche, über die eine Bank Inhalte, Services und nächste Schritte zusammenführt. Für Kund:innen entsteht dadurch ein klarer digitaler Ausgangspunkt für unterschiedliche Anliegen.

Die App kann zunächst einfache Aufgaben selbst abbilden. Dazu gehören Produktinformationen, Anträge, Dokumentenuploads, Nachrichten und der aktuelle Status eines Vorgangs. Wird ein Anliegen komplexer, soll die Oberfläche unmittelbar den passenden nächsten Kontakt anbieten.

• Textdialog für kurze Fragen
• Telefon- oder Video-Termin für erklärungsbedürftige Themen
• Filialtermin für persönliche Beratung
• Zentrale Übersicht über Nachrichten, Unterlagen und offene Schritte
• Digitale Identifikation und biometrische Verifizierung, sofern rechtlich und technisch zulässig

Der entscheidende Mehrwert liegt in der Orchestrierung. Die App erkennt, an welcher Stelle eines Vorgangs Unterstützung fehlt, und kann daraus eine konkrete Aktion ableiten. Ein Rechner für die Finanzierung kann etwa direkt zu einem Beratungstermin oder zu einem digitalen Antrag führen, statt die Kundin auf eine allgemeine Produktseite zu schicken.

Für die Bank bildet die App eine steuerbare Oberfläche des Verkaufstrichters. Sie kann Interaktionen auslösen, Rückmeldungen aufnehmen und den Fortschritt eines Vorgangs sichtbar machen. Dadurch lassen sich Abbrüche, Wartezeiten und unnötige Kontakte besser analysieren.

Diese Rolle verlangt jedoch eine andere technische Architektur als eine Sammlung einzelner Funktionen. Die App muss auf konsistente Schnittstellen, aktuelle Kontoinformationen und einen gemeinsamen Vorgangsstatus zugreifen. Sonst sieht die Oberfläche zwar modern aus, bleibt im Kern aber nur ein digitales Schaufenster.

Auch Conversational Interfaces können eingebunden werden. Ein Chatbot beantwortet Standardfragen, erklärt nächste Schritte oder sammelt fehlende Angaben. Bei Unsicherheit, komplexen Produkten oder erkennbarer Überforderung muss die Übergabe an eine qualifizierte Person leicht erreichbar bleiben.

Besonders anspruchsvoll ist die Personalisierung. Relevante Hinweise dürfen nicht allein auf früheren Käufen beruhen. Sinnvoller ist eine Kombination aus aktuellem Anliegen, Nutzungssituation, Einwilligungen und dem Stand des jeweiligen Vorgangs. So wird aus einer App-Nachricht eine hilfreiche Orientierung statt bloßer Werbung.

McKinsey ordnet die Mobile-App deshalb als Steuerzentrale der integrierten Customer Journey ein. Sie ersetzt persönliche Beratung nicht. Ihre Funktion besteht vielmehr darin, digitale Selbstbedienung, Assistenz und menschliche Unterstützung in einer Oberfläche zusammenzuführen.

Neue Rollen für Bankmitarbeitende und Filialen

Das Integrated-Channels-Modell verändert nicht nur den Kontakt zur Kundschaft. Es verschiebt auch die Rolle von Beratungsteams und Filialen. Beide werden stärker nach ihrer Funktion in der gesamten Kundenreise organisiert, nicht nach einem einzelnen Übertragungsweg.

McKinsey beschreibt dafür das Bild universell einsetzbarer Berater:innen. Sie sollen Kund:innen über mehrere Produktbereiche begleiten und je nach Situation zwischen Telefon, Video und persönlichem Gespräch wechseln können. Ein solcher Ansatz verringert die Zahl interner Übergaben und schafft eine breitere Verantwortung für das Ergebnis.

Das erfordert neue Kompetenzprofile. Neben Fachwissen zählen Gesprächsführung, digitale Beratung, sichere Dokumentation und der Umgang mit kanalübergreifenden Vorgängen. Besonders wichtig ist die Fähigkeit, komplexe Inhalte verständlich zu erklären, auch wenn der Kontakt vollständig remote stattfindet.

• Schulungen für Beratung per Telefon und Video
• Kenntnisse über das gesamte relevante Produktportfolio
• Werkzeuge für gemeinsame Notizen und Vorgangssteuerung
• Klare Regeln für Eskalation und fachliche Unterstützung
• Leistungsziele, die nicht nur einzelne Abschlüsse bewerten

Auch die Spezialisierung verschwindet nicht. Sie verlagert sich vielmehr auf Produkte, Zielgruppen oder besondere Beratungssituationen. McKinsey nennt beispielsweise nordeuropäische Relationship Manager, die auf bestimmte Kundengruppen und Angebote wie Ersthypotheken für jüngere Kund:innen ausgerichtet wurden.

Für Filialen folgt daraus kein zwangsläufiges Aus. Ihre Funktion wird gezielter: Sie können dort eingesetzt werden, wo Erklärungsbedarf, Vertrauen oder eine sensible Entscheidung den persönlichen Rahmen sinnvoll machen. Servicepunkte werden damit zu einem Baustein der Beratung, nicht zu einem isolierten Absatzkanal.

Eine solche Filiale braucht andere Abläufe als ein klassischer Standort. Termine können vorbereitet, Unterlagen vorab geprüft und Fachleute bei Bedarf digital zugeschaltet werden. Der persönliche Besuch konzentriert sich dann auf die Fragen, bei denen Präsenz echten Mehrwert bietet.

Für die Steuerung sollten Banken deshalb nicht nur Besucherzahlen oder Abschlüsse je Standort betrachten. Aussagekräftiger sind Kennzahlen wie Beratungsqualität, Abschlussdauer, erfolgreiche Weiterführung digital gestarteter Vorgänge und die Nutzung fachlicher Kapazitäten.

Der organisatorische Kern ist eine klare Verantwortung: Ein Team muss wissen, wer den Vorgang führt, auch wenn mehrere Fachpersonen beteiligt sind. Erst dadurch werden universelle Beratung und flexible Filialfunktionen zu einem belastbaren Betriebsmodell statt zu einer bloßen Idee.

Beispiel: Eine integrierte Hypotheken-Customer-Journey

Eine Hypothekenfinanzierung zeigt besonders deutlich, welchen Unterschied integrierte Vertriebskanäle machen. Der Vorgang verbindet Recherche, Berechnung, Beratung, Antrag und Nachbetreuung. Nach McKinseys Beispiel kann die Reise wie folgt aussehen:

1. Erstes Angebot: In der Banking-App entdeckt die Kundin passende Hypothekenangebote. Die Informationen knüpfen an ihre aktuelle Situation an.
2. Proaktive Unterstützung: Ein Chatbot erklärt zentrale Begriffe und weist auf relevante nächste Schritte hin.
3. Finanzielle Orientierung: Ein digitaler Rechner zeigt mögliche Finanzierungsrahmen und monatliche Belastungen.
4. Konkretes Objekt: Die Kundin scannt ein Immobilienangebot. Daraus entstehen personalisierte Hypothekenvorschläge.
5. Wahl des Kontakts: Sie entscheidet selbst zwischen Online-Antrag, Video-Beratung und einem Termin in der Filiale.
6. Terminplanung: Ein integrierter Kalender zeigt verfügbare Zeiten und reserviert den gewünschten Beratungstermin.
7. Vorbereitung vor Ort: Beim Filialbesuch erfolgt der Check-in über die App. Die Beratung kann dadurch direkt an den digitalen Vorgang anknüpfen.
8. Digitaler Abschluss: Der Antrag wird elektronisch bearbeitet und mit biometrischer Verifizierung unterschrieben.
9. Entscheidung: Die Bewilligung erreicht die Kundin als Nachricht innerhalb der Anwendung.
10. Weiterführende Services: Nach dem Abschluss erscheinen passende Angebote für Umzugsunternehmen und Versicherungen.

Die Stärke dieser Reise liegt in der Reihenfolge. Jede Interaktion baut auf der vorherigen auf. Die App liefert Orientierung, der Chatbot beantwortet erste Fragen, der Rechner schafft eine Entscheidungsgrundlage und die Beratung vertieft nur noch die offenen Punkte.

Auch der Filialbesuch wirkt nicht wie ein Neustart. Der digitale Vorgang begleitet die Kundin bis zum Termin und darüber hinaus. Unterlagen, Auswahl und Gesprächsanlass bleiben im selben Ablauf verankert.

In einem fragmentierten Modell müsste sie womöglich erst auf der Website suchen, anschließend telefonisch einen Termin vereinbaren und ihre Angaben vor Ort erneut machen. Der Antrag könnte dann in einem separaten System landen. Genau solche Brüche erhöhen den Aufwand und schwächen die Abschlusswahrscheinlichkeit.

Die Hypothekenreise zeigt außerdem, dass Personalisierung nicht nur aus einem passenden Produktvorschlag besteht. Sie umfasst auch den richtigen Zeitpunkt, eine verständliche Erklärung und die Wahl des passenden Interaktionsformats. Dadurch entsteht eine Customer Experience, die sich eher wie ein geführter Prozess als wie eine Aneinanderreihung einzelner Kontakte anfühlt.

Warum persönliche Beratung im Banking relevant bleibt

Digitale Prozesse lösen viele Standardaufgaben schnell. Bei finanziellen Entscheidungen mit langfristigen Folgen reicht diese Geschwindigkeit jedoch oft nicht aus. Eine Hypothek, ein Investment oder eine umfangreiche Kreditentscheidung berührt Risiko, Lebensplanung und Vertrauen. In solchen Situationen suchen viele Kund:innen weiterhin aktiv das Gespräch mit einer qualifizierten Person.

McKinsey betont deshalb, dass persönliche Interaktionen im Retail Banking einen wichtigen Beitrag zum Verkauf leisten. Das gilt besonders bei Produkten, deren Bedingungen schwer vergleichbar sind oder deren Folgen sich nicht sofort überblicken lassen. Beratung schafft hier Einordnung: Sie erklärt Optionen, macht Zielkonflikte sichtbar und hilft, eine tragfähige Entscheidung zu treffen.

Der Wert persönlicher Beratung liegt dabei nicht allein im Gespräch vor Ort. Auch Telefon- und Videokontakte können menschliche Nähe herstellen, wenn sie gut vorbereitet sind. Entscheidend sind fachliche Kompetenz, verständliche Sprache und die Fähigkeit, auf Rückfragen unmittelbar einzugehen.

• Komplexität: Mehrere Produktmerkmale müssen gegeneinander abgewogen werden.
• Unsicherheit: Kund:innen möchten Risiken und mögliche Folgen verstehen.
• Vertrauen: Eine verantwortungsvolle Entscheidung braucht oft einen verlässlichen Ansprechpartner.
• Individualität: Standardinformationen passen nicht zu jeder finanziellen Situation.

McKinseys Retail Banking Consumer Survey 2021 stützt diese Einordnung. Die Untersuchung umfasste mehr als 60.000 Befragte in 28 Ländern. Sie zeigt: Digitale Nutzung und der Wunsch nach menschlicher Unterstützung schließen einander nicht aus.

Für Banken folgt daraus eine wichtige Konsequenz. Sie sollten Kund:innen nicht pauschal in einen digitalen Abschluss drängen, sondern anhand von Produkt, Situation und Beratungsbedarf zum passenden Format führen. Bei einer einfachen Kontoänderung kann Selbstbedienung genügen. Bei einer Altersvorsorge oder Baufinanzierung kann ein Gespräch den Ausschlag geben.

Die richtige Steuerung beginnt bereits vor dem Kontakt. Hinweise auf Beratungsbedarf können etwa wiederholte Abbrüche, viele Rückfragen oder ungewöhnlich lange Recherchezeiten liefern. Solche Signale sollten nicht zu aufdringlicher Werbung führen, sondern zu einem passenden Unterstützungsangebot.

Persönliche Beratung wird damit vom separaten Vertriebskanal zur gezielten Kompetenz im Prozess. Ihr Nutzen entsteht dort, wo Erklärung, Vertrauen und individuelle Abwägung mehr leisten als ein weiterer automatisierter Klick.

Welche Kennzahlen McKinsey für den Erfolg nennt

McKinsey nennt mehrere messbare Effekte für Banken, die digitale und persönliche Vertriebskanäle in einem integrierten Modell verbinden. Die Ergebnisse stammen aus proprietären Finalta-Benchmark-Daten von McKinsey. Sie beziehen sich auf mehr als fünf Jahre, über 250 große Finanzinstitute, mehr als 50 Länder und über 710 Millionen Kund:innen. Die Werte zeigen Benchmarks, keine garantierten Resultate für jede Bank.

• Digitale Verkäufe: Sie verdoppelten sich bei Banken, die mit dem integrierten Modell arbeiteten.
• Cross-Selling: Der Verkauf zusätzlicher Produkte verdreifachte sich in den genannten Untersuchungen.
• Kundenaktivität: McKinsey berichtet von einem Anstieg um 40 Prozent.
• Customer Experience: Das Kundenerlebnis verbesserte sich von einer mittleren Position in das obere Quartil.
• Servicekosten: Eine Bank reduzierte ihre Kosten um bis zu zwei Drittel.

Die Kennzahlen messen unterschiedliche Wirkungsebenen. Digitale Verkäufe und Cross-Selling zeigen den Vertriebseffekt. Kundenaktivität weist auf eine stärkere Nutzung der Bank hin. Das obere Quartil beschreibt dagegen eine relative Position im Wettbewerbsvergleich und ist kein einheitlicher Zufriedenheitswert.

Eine zweite McKinsey-Quelle, The Balancing Act: Omnichannel Excellence in Retail Banking vom 17. Januar 2019, liefert wichtige Vergleichswerte für das Retail Banking:

• Rund 60 Prozent der aktiven Bankkund:innen nutzten digitale Kanäle.
• Etwa 80 Prozent der Kundenkontakte fanden digital statt.
• Digitale Kanäle erzeugten rund 25 Prozent der Verkäufe: etwa 20 Prozent online und 5 Prozent mobil.
• In Italien und Spanien sank die Filialzahl seit dem Höchststand der 2000er-Jahre um mehr als 40 Prozent.
• Eine nordeuropäische Bank führte 40 Prozent ihrer Beratungsgespräche mit vermögenden und mittelständischen Kund:innen digital oder remote.
• Fortgeschrittene Analysen konnten die Vertriebsproduktivität um bis zu 40 Prozent erhöhen.
• Bei einigen Banken verdreifachten sich die Konversionsraten von Vertriebskampagnen nahezu.
• Der Vertrieb verursachte etwa 20 bis 25 Prozent der Betriebskosten.

Diese Zahlen verdeutlichen einen zentralen Widerspruch: Digitale Kontakte dominieren die Nutzung, erzeugen aber nicht automatisch den größten Anteil am Verkauf. Die McKinsey-Daten sprechen deshalb für eine gezielte Verbindung beider Interaktionsformen statt für eine pauschale Verlagerung in die App.

McKinsey berichtet außerdem von einer europäischen Bank, die nach entsprechenden Maßnahmen über zwei bis drei Jahre hinweg ein anhaltendes Umsatzwachstum von bis zu 20 Prozent erzielte. Der Wert beschreibt die Entwicklung eines konkreten Instituts und lässt sich nicht ohne Weiteres auf andere Märkte oder Geschäftsmodelle übertragen.

Für die Erfolgsmessung sollten Banken diese Kennzahlen nicht isoliert betrachten. Aussagekräftig wird das Bild erst, wenn Abschlussquote, Cross-Selling, Kundenaktivität, Bearbeitungszeit, Servicekosten und Beratungsqualität gemeinsam ausgewertet werden.

Drei Fähigkeiten für integriertes Omnichannel-Banking

McKinsey verdichtet die Voraussetzungen für integriertes Omnichannel-Banking auf drei Fähigkeiten: fortgeschrittene Analysen, konsequente Personalisierung und einen befähigten Vertrieb. Erst ihr Zusammenspiel macht aus einzelnen Datenpunkten eine handlungsfähige Customer Experience.

1. Fortschrittliche Analysen und integrierte Kundendaten

Banken benötigen ein belastbares Datenmodell, das Transaktionen, Online-Nutzung, besuchte Webseiten und aktuelle Verhaltenssignale zusammenführt. Ergänzend können externe Quellen wie Immobilienportale oder berufliche Netzwerke Hinweise auf neue Bedürfnisse liefern. Jede Nutzung muss dabei rechtlich zulässig sein und den jeweiligen Einwilligungen entsprechen.

Machine Learning unterstützt die Auswertung großer Datenmengen. McKinsey nennt unter anderem Textanalyse, XGBoosting und K-Means-Modelle. Damit lassen sich wertvolle Segmente bestimmen, Abwanderungsrisiken erkennen und Leads zu einem passenden Zeitpunkt erzeugen.

Der praktische Nutzen geht über Kampagnen hinaus. Analysen können zeigen, welche Produkte Kund:innen tatsächlich benötigen, welcher Serviceaufwand zu erwarten ist und an welcher Stelle ein Prozess angepasst werden sollte. In einem McKinsey-Beispiel identifizierte eine europäische Bank Kund:innen mit erhöhter Wechselwahrscheinlichkeit und entwickelte daraufhin ein Kreditprodukt.

2. Personalisierung über alle Interaktionen

Personalisierung bedeutet nicht nur, einen Namen in eine Nachricht einzufügen. Banken sollten Klicks, Verweildauer und betrachtete Themen auswerten, um Inhalte und nächste Schritte sinnvoll zu ordnen. Ein Interesse an Baufinanzierung kann etwa zu einer verständlichen Checkliste führen, nicht sofort zu einer Verkaufsaufforderung.

Die Ausspielung muss kanalübergreifend funktionieren. Eine Nachricht in der App, ein Telefonkontakt und ein späteres Beratungsgespräch sollten auf demselben Bedarf aufbauen. So entsteht eine individuelle Customer Journey, ohne Kund:innen mit widersprüchlichen Angeboten zu überladen.

Wichtig ist außerdem die richtige Zurückhaltung. Personalisierung verliert Vertrauen, wenn sie überraschend, zu häufig oder nicht nachvollziehbar wirkt. Präzise Regeln für Einwilligung, Frequenz und Relevanz gehören daher zum fachlichen Kern der Fähigkeit.

3. Befähigte und motivierte Vertriebsmitarbeitende

Technologie verbessert Beratung nur dann, wenn Mitarbeitende sie im Alltag nutzen können. Sie brauchen aktuelle Kundensignale, klare Gesprächsanlässe und Werkzeuge, die nicht zwischen mehreren Oberflächen wechseln lassen. Ebenso wichtig sind Schulungen für digitale Beratung und der sichere Umgang mit Daten.

Übergaben müssen eindeutig geregelt sein. Ein Team sollte erkennen, welche Schritte bereits erfolgt sind, welche Angaben fehlen und wer den Vorgang weiterführt. Kanalübergreifende Anreizsysteme verhindern, dass Mitarbeitende nur den eigenen Kontaktweg optimieren.

McKinsey verweist auf nordeuropäische Relationship Manager, die nach Produkten und Zielgruppen spezialisiert wurden. Dazu gehörten etwa Ersthypotheken für jüngere Kund:innen. Spezialisierung und breite Erreichbarkeit schließen sich dabei nicht aus: Das Erstgespräch kann allgemein beginnen, während die fachliche Vertiefung gezielt erfolgt.

Diese drei Fähigkeiten greifen ineinander. Daten liefern den Anlass, Personalisierung bestimmt Inhalt und Zeitpunkt, und qualifizierte Mitarbeitende übernehmen dort, wo menschliche Einordnung nötig ist. Fehlt eine dieser Komponenten, bleibt das Kanalmodell hinter seinem Potenzial zurück.

Wie Banken das Modell praktisch umsetzen

Die Umsetzung sollte mit einer klar abgegrenzten Kundenreise beginnen, nicht mit dem Austausch aller Systeme. Banken wählen dafür einen konkreten Fall wie Baufinanzierung, Kontoeröffnung oder Kartenersatz und dokumentieren jeden Schritt vom Bedarf bis zur Nachbetreuung.

1. Kundenreise auswählen: Priorität erhalten Vorgänge mit hohem Volumen, vielen Übergaben oder auffälligen Abbrüchen.
2. Zielbild definieren: Für jeden Schritt wird festgelegt, welche Information, Entscheidung und Unterstützung nötig ist.
3. Verantwortung festlegen: Eine benannte Person oder Einheit steuert die Reise. So bleibt die Zuständigkeit auch bei mehreren beteiligten Teams eindeutig.
4. Schnittstellen standardisieren: Kundendaten, Dokumente und Statuswerte erhalten einheitliche Formate. Das erleichtert die Verbindung alter und neuer Anwendungen.
5. Prozess messen: Banken erfassen nicht nur Abschlüsse, sondern auch Bearbeitungsdauer, Übergaben, Abbrüche und Erstlösungsquoten.
6. Kontrolliert ausweiten: Erst nach einem belastbaren Praxistest wird das Modell auf weitere Produkte und Kundengruppen übertragen.

Für die technische Umsetzung empfiehlt sich eine lose gekoppelte Architektur. Programmierschnittstellen verbinden Kernbank, CRM, Terminverwaltung, Identifikation und Dokumentenprozesse. Ein gemeinsamer Vorgangsstatus verhindert, dass jede Anwendung ihre eigene Version der Wahrheit führt.

Künstliche Intelligenz sollte eng umrissene Aufgaben übernehmen. Geeignet sind etwa die Klassifikation von Anliegen, die Zusammenfassung von Gesprächsinhalten oder der Hinweis auf fehlende Unterlagen. Bei fehlerhaften Antworten, sensiblen Entscheidungen und Beschwerden muss jederzeit ein menschlicher Eskalationsweg offenstehen.

Auch die Steuerung braucht ein neues Raster. Neben Kanalwerten gehören Kennzahlen zur gesamten Reise in das Management: Kosten je erfolgreichem Abschluss, Zeit bis zur Lösung, Übergaben je Vorgang und Anteil vollständig digital bearbeiteter Fälle.

Ein bereichsübergreifendes Steuerungsteam kann Zielkonflikte zwischen Vertrieb, Service, IT und Compliance auflösen. Es prüft Änderungen anhand derselben Kundereise und verhindert, dass ein einzelner Bereich seine Kennzahl zulasten des Gesamtergebnisses verbessert.

Praktisch bewährt sich ein Testbetrieb mit wenigen Standorten, Produktteams und Beratungseinheiten. Ein solcher Pilot macht sichtbar, ob technische Verbindungen, Arbeitsabläufe und Anreize im Alltag funktionieren. Erst danach sollte die Bank größere Investitionen und eine breite Skalierung beschließen.

Grenzen und Voraussetzungen des integrierten Kanalmodells

Ein integriertes Kanalmodell kann seine Vorteile nur ausspielen, wenn technische, rechtliche und soziale Voraussetzungen erfüllt sind. Die zentrale Mobile-App darf daher nicht zum einzigen Zugang werden. Sie muss eine Wahlmöglichkeit bleiben.

Datenschutz und Datenqualität gehören in den Mittelpunkt der Datennutzung. Kanalübergreifende Profile können sensible Informationen über Vermögen, Lebenssituationen und finanzielle Ziele enthalten. Banken brauchen klare Zwecke, gültige Einwilligungen und verständliche Hinweise. Automatisierte Empfehlungen müssen sich zudem nachvollziehbar erklären lassen.

Unterschiedliche Schreibweisen, veraltete Kontaktdaten oder doppelte Kundensätze verfälschen Empfehlungen. Vor einer Integration braucht es deshalb verbindliche Datenstandards, eine eindeutige Identität je Kund:in und Regeln für Korrektur sowie Löschung. Kund:innen müssen nachvollziehen können, welche Daten für Personalisierung oder Beratung verwendet werden. Besonders bei automatisierten Empfehlungen sind Zweck, Datenbasis und Eingriffsmöglichkeit sauber zu dokumentieren.

Legacy-Systeme bremsen die Integration. Viele Kernbankanwendungen wurden nicht für Echtzeitdaten oder offene Schnittstellen entwickelt. Eine moderne Oberfläche kann diese Schwäche nicht allein beheben. Banken benötigen eine belastbare Integrationsschicht, kontrollierte Schnittstellen und einen Plan für schrittweise Ablösungen.

Mit jedem verbundenen System wächst die Angriffsfläche. Mobile Zugänge, Identitätsprüfung, Videoberatung und externe Plattformen müssen gegen Betrug, Phishing und unbefugte Zugriffe geschützt werden. Sicherheitsprüfungen gehören deshalb in den gesamten Lebenszyklus eines Kanals, nicht erst vor dem Start.

Regulatorische Anforderungen gelten auch für digitale Vertriebsstrecken. Dazu zählen unter anderem Dokumentationspflichten, Geldwäscheprävention, Anforderungen an Beratung und Nachvollziehbarkeit sowie die Vorgaben der Datenschutz-Grundverordnung. Beim Einsatz künstlicher Intelligenz kommen je nach Anwendung zusätzliche Pflichten aus dem EU AI Act hinzu.

Digitale Teilhabe bleibt ein Prüfstein. Nicht alle Kund:innen besitzen ein aktuelles Smartphone, stabile Internetverbindungen oder ausreichende digitale Erfahrung. Barrierearme Oberflächen, alternative Kontaktwege und Unterstützung durch Mitarbeitende verhindern, dass Integration zum Ausschluss führt.

• Schriftgrößen, Kontraste und Navigation müssen barrierearm gestaltet sein.
• Wichtige Vorgänge brauchen eine verständliche Alternative zur App.
• Sprachliche, kognitive und motorische Einschränkungen sind im Design zu berücksichtigen.
• Auch bei technischen Störungen muss ein erreichbarer Service bestehen.

Für Mitarbeitende verändert sich die Arbeit spürbar. Neue Systeme können zunächst Unsicherheit erzeugen, vor allem wenn Leistungsdaten transparenter werden. Akzeptanz entsteht durch gute Schulung, realistische Zielvorgaben und die Beteiligung der Teams an der Prozessgestaltung.

Überautomatisierung bleibt eine weitere Gefahr. Ein virtueller Assistent kann einfache Fragen bearbeiten, aber keine Verantwortung für jede finanzielle Entscheidung übernehmen. Kund:innen brauchen einen klar sichtbaren Weg zu Menschen, besonders bei Beschwerden, finanziellen Notlagen oder komplexen Risiken.

Schließlich gibt es kein einheitliches Ideal für alle Märkte. Produktart, Altersstruktur, regionale Infrastruktur und kulturelle Beratungserwartungen beeinflussen die passende Kanalwahl. Ein integriertes Modell muss deshalb flexibel sein: Es verbindet Optionen, zwingt aber nicht alle Kund:innen in denselben Ablauf.

Fazit: Digitale und persönliche Kanäle konsequent verbinden

McKinseys Perspektive lässt sich auf eine klare Schlussfolgerung verdichten: Omnichannel-Banking wird dann zum Erfolgsfaktor, wenn Kanäle nicht nur verbunden, sondern gemeinsam gesteuert werden. Der Maßstab ist dabei nicht die Zahl digitaler Angebote. Entscheidend ist, ob Kund:innen ihre finanziellen Anliegen verlässlich und passend abschließen können.

Das Integrated-Channels-Modell verbindet deshalb digitale Effizienz mit menschlichem Urteilsvermögen. Die Mobile-App dient als verbindende Oberfläche, während Beratung dort eingreift, wo Erklärung, Vertrauen oder individuelle Abwägung wichtig sind. So entsteht ein Betriebsmodell, das nicht auf „digital oder persönlich“ setzt, sondern auf die richtige Kombination.

Für Banken bedeutet das einen Perspektivwechsel. Investitionen sollten nicht nach einzelnen Kanälen bewertet werden, sondern nach ihrem Beitrag zu einer vollständigen Kundenreise. Erst wenn Technologie, Daten, Organisation und Mitarbeitende auf dasselbe Ergebnis ausgerichtet sind, können die von McKinsey beschriebenen Potenziale bei Vertrieb, Service und Kundenbindung entstehen.

Die genannten Kennzahlen sind dabei als Benchmarks zu lesen, nicht als Versprechen. Ihre Übertragbarkeit hängt von Produktmix, Markt, Ausgangslage und Umsetzungsqualität ab. Genau diese Einordnung schützt vor einem verbreiteten Denkfehler: Eine moderne App allein schafft noch kein integriertes Banking.

Die zentrale Managementaufgabe besteht daher darin, digitale und persönliche Kanäle konsequent zu einem flexiblen Gesamtmodell zu verbinden. Banken, die diesen Schritt mit klarer Verantwortung, belastbaren Daten und angemessener menschlicher Unterstützung umsetzen, schaffen eine tragfähige Grundlage für Customer Experience und Vertriebsleistung im Retail Banking.

Häufige Fragen zu Omnichannel-Banking nach McKinsey