--- title: "Die Zukunft beginnt dort, wo wir aufhören, nur das Bestehende zu verbessern." description: "86 Prozent der Fashion-Unternehmen bauen um, doch nur jedes fünfte verfolgt eine grundlegende Footprint-Strategie. Ausgehend von einem Vortrag über Schrauben und Drohnen fragt dieser Kommentar, ob die Zukunft des Handels eher in seinen Fähigkeiten als in seinen Produkten liegt." url: https://digital-zentral.de/die-zukunft-beginnt-dort-wo-wir-aufhoeren-nur-das-bestehende-zu-verbessern/ type: article published: 2026-10-11 updated: 2026-10-12 author: "Felix Weipprecht" publisher: "digital zentral" category: "Retail" tags: ["Transformation", "Einzelhandel", "Innovation", "Künstliche Intelligenz", "Geschäftsmodelle", "Strategie", "Roland Berger", "Fashion"] language: de ai_assisted_text: true ai_generated_image: true --- # Die Zukunft beginnt dort, wo wir aufhören, nur das Bestehende zu verbessern. 86 Prozent der Fashion-Unternehmen bauen um, doch nur jedes fünfte verfolgt eine grundlegende Footprint-Strategie. Ausgehend von einem Vortrag über Schrauben und Drohnen fragt dieser Kommentar, ob die Zukunft des Handels eher in seinen Fähigkeiten als in seinen Produkten liegt. **Ein Gedankenspiel zum Einstieg:** Stellen Sie sich vor, Ihr wichtigstes Produkt verschwindet über Nacht aus dem Markt. Kein Skandal, keine Pleite – es will nur niemand mehr kaufen. Was bleibt dann von Ihrem Unternehmen übrig? Ein leeres Lager und eine Belegschaft ohne Auftrag? Oder ein Schatz an Wissen, Beziehungen und Können, den bisher niemand richtig gezählt hat? Diese Frage klingt nach Planspiel. Für die Mode- und Lifestyle-Branche ist sie näher an der Wirklichkeit, als vielen lieb sein dürfte. Und sie ist der rote Faden zwischen zwei Impulsen, die auf den ersten Blick wenig miteinander zu tun haben: einem Vortrag über Schrauben und Drohnen und einer Befragung von Finanzvorständen. ## Schrauben, Drohnen und ein Gedanke, der hängen bleibt Am 8. Oktober 2026 trafen sich in Bietigheim-Bissingen Kunden, Partner und Branchenkenner zum [3. Bütema Retail Summit](https://digital-zentral.de/no-limits-3-buetema-retail-summit-2026-mut-ausdauer-und-neue-perspektiven-fuer-den-handel/). Vier Redner, vier Blickwinkel auf den Handel von morgen. Einer davon war [Stephan Wegerer](https://www.linkedin.com/in/stephanwegerer/) – früher als Head of Innovation bei adidas tätig, heute Geschäftsführer von [boostinnovation](https://boostinnovation.de/). Sein Thema trug einen Titel, der neugierig macht: „Vom Schraubenhersteller zum Drohnenexperten“. ![Stephan Wegerer spricht mit Mikrofon am grünen Bütema-Pult vor der NO-LIMITS-Wand beim 3. Bütema Retail Summit](https://digital-zentral.de/uploads/images/retail-summit-2026-stephan-wegerer_1791473106.webp) Spannend daran ist nicht die Frage, ob ein Hersteller von Befestigungsteilen eines Tages Fluggeräte baut. Spannend ist die Haltung dahinter. Wir beschreiben Firmen fast reflexhaft über das, was sie liefern. Viel seltener beschreiben wir sie über das, was sie beherrschen. Genau in dieser Lücke steckt eine Chance, die in vielen Strategierunden gar nicht erst auf den Tisch kommt. ## Alle bauen um – kaum jemand baut neu Wie groß der Druck ist, belegt Roland Bergers Befragung mit dem Titel „Beyond the Catwalk – CFO Pulse Survey 2026“ ([zur Studie](https://www.rolandberger.com/de/Insights/Publications/CFO-Insights-zur-Fashion-Lifestyle-Industrie-2026.html)). Für 2026 erwarten 83 Prozent der befragten Finanzchefs, dass ihre Umsätze bestenfalls stagnieren oder sogar sinken. Die Kosten klettern, die Margen schrumpfen, und auch Segmente, die bislang als robust galten, geraten ins Wanken. Die Branche handelt: 86 Prozent der Unternehmen haben Restrukturierungs- oder Transformationsprogramme laufen. Im Detail: - 77 Prozent haben Reorganisationen angestoßen, - 74 Prozent feilen an den Margen, - 69 Prozent kürzen sonstige betriebliche Aufwendungen. Und es wirkt: 92 Prozent sehen bereits messbare Effekte in der Gewinn- und Verlustrechnung. Diese Arbeit kleinzureden, wäre unfair. Interessant wird es erst bei der Frage, was dabei *nicht* passiert. Lediglich 26 Prozent räumen im Zuge ihrer Maßnahmen ihr Markenportfolio auf. Eine grundsätzliche Footprint-Strategie haben gerade einmal 20 Prozent. Was, wenn die Branche gerade mit großem Einsatz an Modellen poliert, deren Zukunftsfähigkeit sie noch gar nicht gründlich geprüft hat? Das wäre, als würde man ein Auto aufwendig tunen, ohne vorher zu klären, ob die Straße noch dorthin führt, wo man hinwill. ## Was in einer Schraube wirklich steckt Zurück zur Schraube. Ein Betrieb, der sie fertigt, sieht sich naturgemäß als Schraubenhersteller. [Sortiment](https://digital-zentral.de/glossar/sortiment/), Kundschaft, Abläufe, oft sogar die gesamte Planung richten sich nach diesem Bild. Nimmt man das Produkt aber einmal auseinander, kommt womöglich etwas anderes zum Vorschein: Wissen über Werkstoffe, vielleicht über Jahrzehnte gewachsen. Präzise Fertigung. Konstruktionserfahrung. Prüfverfahren für Qualität. Eingespielte industrielle Abläufe. Und ein feines Gespür dafür, welche technischen Probleme Kunden tatsächlich lösen müssen. Nichts davon muss zwingend an die Schraube gebunden sein. Diese Fähigkeiten könnten in ganz anderen Märkten gefragt sein – bei Kunden, deren Probleme mit dem bisherigen Produkt nichts zu tun haben. Das Produkt verrät, womit ein Unternehmen heute sein Geld verdient. Die Fähigkeiten verraten, womit es das morgen tun könnte. Wichtig ist, was dieser Gedanke *nicht* bedeutet: Es geht nicht darum, ein gesundes Kerngeschäft leichtfertig aufzugeben oder blind in fremde Branchen zu springen. Entscheidend ist, das Selbstbild eines Unternehmens vom aktuellen Katalog zu lösen. Wer in einem schrumpfenden Markt arbeitet, kann trotzdem Können besitzen, nach dem anderswo dringend gesucht wird – vorausgesetzt, er erkennt es. ## Der Händler als Bündel von Fähigkeiten Überträgt man das Bild auf den Handel – und das ist ausdrücklich eine Deutung, nicht Teil der Studie –, wird es konkret. Ein Modehaus verkauft Kleidung, ein Sportgeschäft Ausrüstung, ein Möbelhaus Einrichtung. So lautet die übliche Beschreibung. Sie greift zu kurz. Denn ein etablierter Händler bringt womöglich viel mehr mit: - tiefes, über Jahre gewachsenes Wissen über seine Kundschaft, - belastbare Kundenbeziehungen, - Kompetenz im Einkauf und ein Netz an Lieferanten, - [Logistik](https://digital-zentral.de/glossar/logistik/), die funktioniert, - Beratung, die Menschen schätzen, - eine Verankerung in der Region, die ein Neuling erst mühsam aufbauen müsste. All das sind keine bloßen Hilfsmittel, um das heutige Sortiment loszuwerden. Es sind Werte aus eigenem Recht – und damit mögliche Startpunkte für Geschäftsmodelle, die es heute noch nicht gibt. Trotzdem kreisen Zukunftsdebatten im Handel meist um dieselbe Frage: Über welchen weiteren Kanal lässt sich noch mehr Ware verkaufen? Viel seltener wird gefragt, welche ganz neuen Leistungen aus dem vorhandenen Können entstehen könnten. Gut möglich, dass die größte Chance eines Händlers nicht in der nächsten Optimierung des Onlineshops liegt, sondern in einem Feld, das auf keiner aktuellen Agenda steht. ## Warum das Morgen fast immer verliert Die Roland-Berger-Zahlen zeigen zugleich, warum solche Schritte so schwerfallen. 63 Prozent der Finanzchefs nennen zu knappe interne Kapazitäten als Bremse ihrer Transformation. 54 Prozent kämpfen mit dem Change Management, 49 Prozent fehlt es an Kompetenzen im eigenen Haus. Der Wandel stockt also nicht nur wegen der Konjunktur, sondern auch an den eigenen Strukturen. Dahinter steckt ein Zielkonflikt, den fast jede Organisation kennt. Das laufende Geschäft soll immer effizienter werden, gleichzeitig soll die Zukunft entstehen – mit denselben Leuten, demselben [Budget](https://digital-zentral.de/glossar/budget/), derselben Aufmerksamkeit. Das Tagesgeschäft brennt, die Zukunft kann scheinbar warten. Und so setzt sich das Drängende gegen das Bedeutende verblüffend häufig durch. Wegerer beschreibt dieses Muster auch in seinen eigenen Beiträgen: Investiert wird bevorzugt dort, wo bereits Umsatz fließt. Neue Felder müssen um Geld und Aufmerksamkeit kämpfen. Was im Quartal vernünftig wirkt, kann über Jahre in eine riskante Abhängigkeit vom Status quo führen. Daraus lässt sich ein unbequemer Schluss ziehen: Vielleicht fehlt es oft gar nicht an Ideen, sondern daran, dass dem Neuen kein Raum bleibt, sich zu bewähren. ## KI: Sparwerkzeug oder Türöffner? Besonders deutlich wird das bei künstlicher Intelligenz. Wer sich mit Digitalisierung und KI im Unternehmensalltag beschäftigt, hört vor allem Fragen nach [Automatisierung](https://digital-zentral.de/glossar/automatisierung/), schlankeren Abläufen und niedrigeren Kosten. Das ist legitim – und die Studie zeigt, dass vielerorts erst das Fundament fehlt: 54 Prozent der befragten Finanzchefs sehen mangelnde KI-Kompetenz in ihren Finance-Teams als Hürde für einen breiteren Einsatz, 46 Prozent hadern mit der Qualität ihrer Daten, 34 Prozent mit der Anbindung an vorhandene ERP- und BI-Systeme. Diese Hausaufgaben müssen erledigt werden. Doch wer KI nur als Sparwerkzeug betrachtet, verschenkt die interessantere Hälfte. Die eigentlich aufregende Frage lautet: Welche Angebote werden mit den vorhandenen Fähigkeiten plötzlich möglich, die sich bislang technisch nicht umsetzen ließen oder wirtschaftlich nicht trugen? Das ist eine grundlegend andere Überlegung als die, welchen Ablauf man als Nächstes automatisiert. Die eine verbessert das bestehende [Geschäftsmodell](https://digital-zentral.de/glossar/geschaeftsmodell/). Die andere kann ein neues begründen. ## Heute sichern, morgen bauen Bemerkenswert ist, wie gut die beiden Impulse ineinandergreifen. Die Studie macht klar: Operative Restrukturierung ist nötig, eine Zukunftsperspektive ergibt sich daraus aber nicht von selbst. Wegerer wiederum lenkt den Blick darauf, wie aus vorhandenen Kompetenzen neue Optionen entstehen. Das sind keine Gegensätze, sondern zwei Seiten derselben Aufgabe. Ohne wirtschaftliche Stabilität fehlt der Spielraum, Neues aufzubauen. Wer aber jede verfügbare Ressource in den Erhalt des Bestehenden steckt, hat für das Neue nichts mehr übrig. Natürlich wird nicht jeder Schraubenhersteller zum Drohnenexperten, und nicht jede neue Idee rechnet sich. Wer seine Zukunft jedoch nur innerhalb der heutigen Produkte und Märkte sucht, hat die Zahl möglicher Antworten schon begrenzt, bevor die Suche überhaupt beginnt. ## Die Inventur, die zu selten gemacht wird Unternehmen zählen akribisch: Umsatz, Marge, Liquidität, Effizienz. Es gibt Forecasts, Bestandsoptimierung und Standortbewertungen. Alles richtig und wichtig. Doch wie gründlich wird eigentlich die eigene Fähigkeitsbilanz gezogen? Welches Können steckt im Haus, das bisher niemand als eigenständigen Wert betrachtet? Welche Märkte ließen sich mit dem vorhandenen Wissen zusätzlich erreichen? Für welche Kunden könnte man Probleme lösen, die man heute gar nicht anspricht? Und welche Möglichkeiten bleiben unsichtbar, weil man das eigene Unternehmen im Kopf auf sein Sortiment schrumpfen lässt? Nicht jedes Unternehmen muss sich neu erfinden. Aber jedes sollte wissen, welche Alternativen es hätte. Vielleicht liegt der entscheidende Wandel nicht darin, im Gewohnten immer noch ein Stück besser zu werden – sondern darin, endlich zu sehen, was darüber hinaus möglich wäre. Womit wir wieder beim Gedankenspiel vom Anfang sind: Die ehrliche Antwort auf die Frage, was ohne das Hauptprodukt bliebe, kann aufschlussreicher sein als jeder Restrukturierungsplan. ## Einordnung und Quellen Die Zahlen stammen aus der Roland-Berger-Befragung mit dem Titel „Beyond the Catwalk – CFO Pulse Survey 2026“, verfasst von Benjamin Rassler und Richard Federowski und erschienen im August 2026 (Seiten 4, 9, 10 und 13). Befragt wurden 35 Finanzvorstände führender Mode- und Lifestyle-Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Der Gedanke vom Schraubenhersteller geht auf den Vortrag „Vom Schraubenhersteller zum Drohnenexperten“ von Stephan Wegerer beim 3. Bütema Retail Summit am 8. Oktober 2026 zurück; ergänzend wurden seine öffentlichen Beiträge zu Innovationsstrategie und neuen Geschäftsfeldern berücksichtigt. Das Schrauben-Beispiel veranschaulicht den Denkansatz und ist keine unabhängig geprüfte Fallstudie eines realen Unternehmens. Die Übertragung auf den Handel, die genannten Beispiele für Händler-Kompetenzen und die Schlussfolgerungen sind die Einordnung des Autors. *Ein Kommentar von Felix Weipprecht für Digital Zentral.* ## Häufig gestellte Fragen ### Warum genügt Restrukturierung allein nicht? Restrukturierung verbessert meist das Bestehende, ohne das Geschäftsmodell selbst zu prüfen. Laut Roland Berger setzen zwar 86 Prozent der befragten Fashion- und Lifestyle-Unternehmen entsprechende Programme um, aber nur 26 Prozent bereinigen dabei ihr Markenportfolio und lediglich jedes fünfte Unternehmen (20 Prozent) hat eine grundsätzliche Footprint-Strategie. Die Zahlen werden kurzfristig besser, die strategische Grundfrage bleibt offen. ### Was heißt es, in Fähigkeiten statt in Produkten zu denken? Ein Unternehmen beschreibt sich nicht über sein aktuelles Sortiment, sondern über das Können dahinter. Im Handel können das etwa Kundenwissen, Einkauf, Lieferantennetz, Logistik, Beratung oder regionale Verankerung sein. Solche Fähigkeiten lassen sich unter Umständen auf neue Märkte und Leistungen übertragen – auch dann, wenn das heutige Produkt an Bedeutung verliert. ### Welche Rolle kann KI dabei spielen? Meist wird KI eingesetzt, um vorhandene Abläufe zu automatisieren. Die weiterführende Frage ist, welche neuen Angebote KI auf Basis der vorhandenen Fähigkeiten erst möglich macht. Zuvor gilt es oft, Grundlagen zu schaffen: 54 Prozent der befragten Finanzchefs nennen fehlende KI-Kompetenz in ihren Finance-Teams als Hürde, 46 Prozent die Datenqualität, 34 Prozent die Integration in ERP- und BI-Systeme. ### Warum kommen neue Geschäftsfelder in etablierten Unternehmen so schwer voran? Weil sie mit dem Tagesgeschäft um dieselben Menschen, Budgets und Aufmerksamkeit konkurrieren – und das Dringende sich oft gegen das Wichtige durchsetzt. Für die Transformation insgesamt nennt die Studie zudem konkrete Hürden: 63 Prozent der Finanzchefs fehlen interne Kapazitäten, 54 Prozent haben Schwierigkeiten im Change Management, 49 Prozent fehlen interne Kompetenzen. ### Worauf beruhen die Zahlen im Artikel? Auf der Roland-Berger-Befragung mit dem Titel „Beyond the Catwalk – CFO Pulse Survey 2026“ vom August 2026, für die 35 Finanzvorstände aus der Mode- und Lifestyle-Branche in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden. Die Übertragung auf den Handel ist eine Einordnung des Autors und nicht Teil der Studie. ## Quellen - [CFO Insights zur Fashion & Lifestyle Industrie 2026](https://www.rolandberger.com/de/Insights/Publications/CFO-Insights-zur-Fashion-Lifestyle-Industrie-2026.html), Roland Berger, 2026-08-07 - [3. Bütema Retail Summit 2026 – NO LIMITS: Programm und Referenten](https://www.buetema-ag.de/retail-summit), Bütema AG, 2026-10-08